ket qua bong da truc tiep nhanh nhat

  • Sự đóng góp
  • Thời gian cập nhật 22/10/2021
  • 3 readings
  • Rating 0
  • great
  • Step on

Giới thiệu về ket qua bong da truc tiep nhanh nhat

ket qua bong da truc tuyen 60 s

Trình tự ra quyết định dự phòng chiến lược và tổ chức dưới ảnh hưởng của sự bất cân xứng thông tin, thay đổi theo thời gian và ảnh hưởng giữa các lĩnh vực

  • Sự đóng gópThổ cẩm
  • Cập nhật thời gian2017-10-31
  • Đọc656 lần
  • ghi bàn4
  • tuyệt vời44
  • Bước lên0
Lu Li

(Trường Quản lý, Viện Công nghệ Vũ Hán, Vũ Hán 430205, Hồ Bắc)

Tóm tắt: Việc ra quyết định dự phòng dưới ảnh hưởng của sự bất cân xứng thông tin, ảnh hưởng theo thời gian và giữa các lĩnh vực thường được biểu hiện dưới dạng một chuỗi chiến lược, và chuỗi chiến lược được thiết kế có chủ đích có thể được gọi là "chiến lược". Việc áp dụng lý thuyết trò chơi trong hành vi tổ chức truyền thống chủ yếu giới hạn ở lý thuyết tác nhân chính. Trên thực tế, các chiến lược như đoán, thăm dò và “nhìn trong khi thực hiện” có nhiều ứng dụng hơn. Nó xuất hiện trong hầu hết các tương tác bên trong và bên ngoài tổ chức, chẳng hạn như các đề xuất về tổ chức, giao tiếp và hiệu quả của nhóm, hoạt động của nhóm quản lý cấp cao, thay đổi tổ chức, tương tác chiến lược, v.v. Từ quan điểm của thực tiễn quản lý, miễn là có sự bất cân xứng trong các hành động, quyết định và thông tin, các trò chơi, chiến lược và chiến lược sẽ xuất hiện; Sự mở rộng của lý thuyết quyết định và lý thuyết trò chơi cổ điển.

Từ khóa: trình tự quyết định dự phòng; thông tin thay đổi theo thời gian; tác động giữa các lĩnh vực; thiết lập tình hình; tối ưu hóa toàn cầu; chiến lược

Số phân loại thư viện Trung Quốc: C934 Mã nhận dạng tài liệu: Adoi: 10.3969 / j.issn.1665-2272.2017.18.029

* Dự án được tài trợ: Quỹ Khoa học Xã hội Quốc gia Trung Quốc (11BGL003)

Về tác giả: Lu Li (1971-), nam, giáo sư, tiến sĩ, Khoa Quản lý, Viện Công nghệ Vũ Hán, hướng nghiên cứu: Quản lý địa phương Trung Quốc.

Ngày nhận: 2017-07-24

1 Vấn đề ra quyết định dự phòng trong điều kiện thông tin không cân xứng

1.1 Một ví dụ về lý thuyết dự phòng: một mô hình lãnh đạo năng động với nhận thức là điều chỉnh và thái độ là trung gian

Quan điểm về dự phòng nhấn mạnh bản chất của các yếu tố biến đổi khác nhau trong tổ chức và cố gắng hiểu cách tổ chức thực hiện quản lý trong các điều kiện thay đổi và các tình huống đặc biệt. . Luthans là một trong những đại diện của lý thuyết dự phòng, ông đã xuất bản "Lý thuyết dự phòng: Con đường ra khỏi rừng" vào năm 1973, chỉ ra rằng lý thuyết dự phòng có thể thống nhất các quan điểm lý thuyết khác nhau và hướng dẫn lý thuyết quản lý ra khỏi rừng. Sau những năm 1980, quản lý chính thống đã dần dần chuyển sang xây dựng các lý thuyết cấp trung khác nhau. Tuy nhiên, điều này chỉ cho thấy rằng sự thôi thúc của giới học thuật trong việc thống nhất các quan điểm lý thuyết khác nhau đang dần giảm đi, và tư tưởng về sự dự phòng vẫn được thể hiện trong các mô hình lý thuyết cấp trung khác nhau. Tác giả đã từng đề xuất một lý thuyết dự phòng về sự lãnh đạo năng động Trên thực tế, lý thuyết này có thể được giải thích bằng mô hình cấu trúc chủ đạo hiện nay:

Trong Hình 1, hiệu quả lãnh đạo có liên quan đến nhận thức của cấp dưới về phong cách lãnh đạo: nhận thức của cấp dưới về hành vi lãnh đạo có thể có những sai lệch cá nhân. Ví dụ, hành vi lãnh đạo từ thiện có thể được cấp dưới hiểu là khoan dung, trong khi hành vi lãnh đạo độc đoán có thể được cấp dưới hiểu là khắc nghiệt. Hiệu quả lãnh đạo liên quan đến thái độ của cấp dưới, nhận thức sẽ ảnh hưởng đến thái độ hoặc ý định hành vi ở một mức độ nào đó. của hiệu ứng lãnh đạo.

Trong mô hình trên, nhận thức ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo, và tất nhiên nó tạo thành yếu tố ảnh hưởng ngẫu nhiên khi người lãnh đạo quyết định sử dụng cách thức nào và đạt được hiệu quả gì; bởi vì phong cách lãnh đạo và nhận thức không thể quyết định hoàn toàn thái độ, hay hệ số hồi quy của biến thái độ.

1.2 Các vấn đề trong quá trình ra quyết định trong điều kiện thông tin bất cân xứng

Khác với mô hình quản lý chủ đạo hiện nay, lý thuyết dự phòng không chỉ dành để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng khác nhau mà còn đặc biệt chú ý đến việc lựa chọn các hành vi quản lý tương ứng dựa trên các yếu tố ảnh hưởng khác nhau, thay vì chỉ hài lòng với kiểm định mối tương quan. Về mô hình dự phòng của lý thuyết lãnh đạo năng động trên, người lãnh đạo cần đưa ra quyết định lãnh đạo dựa trên nhận thức và thái độ khác nhau của cấp dưới. tác dụng của lãnh đạo Tuy nhiên, đối với một nhà lãnh đạo tham gia vào công việc thực tế, anh ta không thể hiểu được loại cấp dưới của mình thông qua các mô hình chủ đạo trên.

Khoa học hài lòng với những giải thích thống kê chung chung, trong khi thực tiễn đòi hỏi những phép toán cụ thể. Về mô hình cấu trúc chủ đạo, do sự bất cân xứng về thông tin, chúng ta không biết loại cấp dưới, mức độ và hướng của tác động điều tiết và tác động trung gian của một tình huống cụ thể. Trong bài báo này, bài toán trên được gọi là bài toán ra quyết định ngẫu nhiên trong điều kiện bất cân xứng thông tin.

2 Trình tự ra quyết định đa phương án về tổ chức và chiến lược dưới ảnh hưởng của sự bất cân xứng thông tin, thay đổi theo thời gian và ảnh hưởng giữa các lĩnh vực

2.1 "Thử nghiệm" như một phương pháp thực nghiệm phổ biến và trình tự quyết định để ra quyết định tình huống theo thông tin bất cân xứng

"Thử nghiệm" là một phương pháp thực nghiệm phổ biến để ra quyết định dự phòng trong điều kiện thông tin không cân xứng. Ý tưởng cốt lõi là hiểu được nhận thức và thái độ có thể có của người kia thông qua thử nghiệm, loại bỏ hoặc loại bỏ cơ bản sự bất cân xứng thông tin, sau đó chọn chiến lược tiếp theo dựa trên kết quả thử nghiệm. Lấy nghiên cứu về lãnh đạo năng động làm ví dụ, giả sử các nhà lãnh đạo có thể lựa chọn giữa "lãnh đạo độc đoán" hoặc "lãnh đạo nhân từ". Lãnh đạo độc đoán cũng có thể chọn sức mạnh của quyền hạn của mình. Trong trường hợp thông tin không đối xứng, nhà lãnh đạo trước tiên sử dụng một cường độ độc đoán nhất định các phương pháp như một thử nghiệm và sau khi hoàn thành thử nghiệm: ①Nếu kết quả thử nghiệm đáp ứng dự đoán, chiến lược tương tự sẽ được duy trì; ②Nếu kết quả của thử nghiệm đáp ứng hướng dự đoán và cường độ có thể được tăng lên, thì giai đoạn tiếp theo của chiến lược. phương hướng dự đoán, thay đổi nó trong giai đoạn tiếp theo của chiến lược Phương hướng, thay đổi thành phong cách lãnh đạo nhân từ.

Mặc dù các chiến lược trên rất phổ biến trong kinh nghiệm, chúng chưa được tìm thấy trong các tài liệu hiện có. Phương pháp xử lý bất đối xứng thông tin ở trên biến một chiến lược độc lập thành một chuỗi các chiến lược liên quan, và “thử nghiệm” chỉ là một trong nhiều chiến lược hoặc chuỗi quyết định có thể có. Sự bất cân xứng về thông tin đã dẫn đến một loạt chiến lược phức tạp, nhưng không dừng lại ở đó, ngoài sự bất cân xứng về thông tin, thông tin còn có khả năng gây ra các tác động thay đổi theo thời gian và giữa các lĩnh vực.

Bình luận về việc quản lý chuỗi quyết định dự phòng chiến lược và tổ chức dưới ảnh hưởng của sự bất cân xứng thông tin, sự thay đổi thời gian và tác động giữa các ngành

Trình tự ra quyết định dự phòng chiến lược và tổ chức dưới ảnh hưởng của sự bất cân xứng thông tin, thay đổi theo thời gian và ảnh hưởng giữa các lĩnh vực

2.2 Trình tự quyết định dưới ảnh hưởng của thông tin thay đổi theo thời gian và ảnh hưởng giữa các ngành

Vẫn lấy lãnh đạo năng động làm ví dụ, giả định rằng nhận thức và thái độ tiềm ẩn trong phần trên của bài viết này về cơ bản là cố định sau khi chúng được hình thành, trên thực tế, giả định này khó có thể tồn tại trong thế giới quản lý thực tế. Theo thời gian, hoàn toàn có thể cấu trúc thông tin sẽ thay đổi. Ví dụ, khi thực hiện lãnh đạo nhân từ, thái độ của cấp dưới có thể tích cực lúc đầu, nhưng theo thời gian, cấp dưới có thể dần dần chùng xuống. Tương tự như vậy, khi thực hiện lãnh đạo độc đoán, thái độ của cấp dưới có thể tiêu cực trong giai đoạn đầu, nhưng sau khi thấy hiệu quả tốt và thu nhập tăng lên, thái độ của cấp dưới có thể được cải thiện. Những thay đổi này trong cấu trúc thông tin hoặc "thay đổi sở thích" về mặt kinh tế có thể đảo ngược kết quả của giai đoạn trước.

Bắt đầu từ cái nhìn sâu sắc về bản chất thay đổi theo thời gian của thông tin, người ta có thể hiểu ngay ý nghĩa của chiến lược “chờ đợi”. Như đã nói ở trên, sau khi thực hiện chiến lược thử nghiệm, hiệu quả mong muốn có thể không rõ ràng ngay lập tức, và thậm chí hiệu quả hiện tại trái với mong đợi, nhưng sau một thời gian, cấu trúc thông tin thay đổi và kết quả mong đợi có thể xuất hiện. Tính chất thay đổi theo thời gian của thông tin không chỉ cung cấp nhiều lựa chọn khả thi hơn cho tổ hợp trình tự chiến lược, mà còn làm tăng độ khó của việc ra quyết định và tăng các yếu tố cân nhắc trong quá trình ra quyết định.

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi thời gian của thông tin, và tác động giữa các lĩnh vực là một trong những yếu tố quan trọng. Lấy hai chiến lược của lãnh đạo năng động làm ví dụ: Chiến lược A, người lãnh đạo thực hiện hành vi nhân từ của lãnh đạo trong giai đoạn 1. Nếu chỉ xem xét một giai đoạn, cấp dưới có thể hiểu hành vi nhân từ của lãnh đạo là lỏng lẻo trong quá trình thực hiện hiện tại. . Chiến l rằng cấp dưới sẽ không có hành vi lãnh đạo nhân từ Hiểu là lỏng lẻo. Do đó, nếu các nhà lãnh đạo có ý định thực hiện lãnh đạo nhân từ, họ có thể áp dụng chiến lược B ở trên, đó là thực hiện lãnh đạo độc đoán trước lãnh đạo nhân từ, chiến lược này tạo thành một "vấn đề quyết định dựa trên ảnh hưởng giữa các lĩnh vực nhận thức". Các hiệu ứng giữa các vùng cung cấp một hướng dẫn tham khảo cho việc thiết kế các trình tự quyết định theo thông tin không đối xứng.

2.3 Trình tự quyết định chiến lược dưới ảnh hưởng của sự bất cân xứng thông tin, thay đổi theo thời gian và ảnh hưởng giữa các lĩnh vực

Phần trên của bài viết này chủ yếu lấy việc ra quyết định theo hành vi của tổ chức làm ví dụ, cũng có nhiều tình huống ra quyết định ngẫu nhiên trong điều kiện thông tin bất cân xứng trong chiến lược tổ chức. Ví dụ, khái niệm tác động giữa các lĩnh vực rõ ràng nhất trong chiến lược “hợp tác”: giả sử doanh nghiệp A muốn hợp tác với doanh nghiệp B, nhưng A cho rằng nếu đề xuất hợp tác trong thời gian đầu, doanh nghiệp này có thể không thành công hoặc phải trả một giá cao hơn. Vì vậy, chiến lược của A là cạnh tranh với B trong thời gian đầu, và khi B nhận thấy thế mạnh của A, anh ta đề nghị B hợp tác. Rõ ràng, chiến lược tối ưu của A được thực hiện trong chiến lược hai thời kỳ, là chiến lược tối ưu liên thời kỳ điển hình. "Đồng cạnh tranh" chỉ là một trong những ví dụ chiến lược trong điều kiện ảnh hưởng giữa các lĩnh vực. Trong một số trường hợp, do ảnh hưởng giữa các lĩnh vực, chiến lược "đồng cạnh tranh" cũng có thể được áp dụng: nghĩa là trước tiên phải hiểu được sức mạnh của đối thủ thông qua hợp tác, Sau khi hiểu rõ, để tối ưu hóa lợi nhuận của chính mình, họ có thể lựa chọn cạnh tranh với nhau. Cái gọi là "xu thế chung của thế giới, chúng ta phải chia cắt lâu dài, chúng ta phải đoàn kết lâu dài" có lẽ xuất phát từ điều này.

Dựa trên sự bất cân xứng thông tin, thay đổi theo thời gian và các hiệu ứng giữa các mục tiêu, tác giả cũng đề xuất một chuỗi chiến lược “đảo chiều liên tục”. Ý tưởng cốt lõi của chiến lược này là khi các nhà ra quyết định dự đoán khả năng thay đổi theo thời gian của khoảng thời gian thông tin tiếp theo, họ có thể thực hiện các biện pháp sớm, điều này làm cho toàn bộ chuỗi chiến lược phản ánh các đặc điểm của chu kỳ "âm-dương- âm-dương ". Thực ra, đây cũng là một lời giải thích xác đáng cho cái gọi là nghịch lý quản lý.

3 Chiến lược và chiến lược trò chơi

3.1 Phân tích cây trò chơi về việc ra quyết định dự phòng theo thông tin bất cân xứng

Trò chơi là một hiện tượng xã hội trong đó các tác nhân xã hội tương tác với nhau. Đặc điểm chính của nó là giả định rằng mỗi tác nhân có một bộ chiến lược riêng và lợi ích tương ứng của họ phụ thuộc vào lựa chọn chiến lược của riêng họ và sự kết hợp các lựa chọn chiến lược của tác nhân tương đối của họ. Quyết định dự phòng theo thông tin bất cân xứng phù hợp với định nghĩa trên. Lấy lãnh đạo năng động làm ví dụ, người ta cho rằng cấp dưới phù hợp hơn với lãnh đạo nhân từ. Tuy nhiên, do sự bất cân xứng về thông tin, các nhà lãnh đạo có thể áp dụng hình thức lãnh đạo độc đoán. Do đó, sơ đồ có thể có như sau:

Như trong hình 2, đầu tiên người lãnh đạo chọn phong cách lãnh đạo, sau đó cấp dưới chọn phong cách đối phó. Nếu người lãnh đạo chỉ chọn phong cách lãnh đạo nhân từ, và nhận thức và thái độ của cấp dưới thích ứng với cách tiếp cận này, thì phần thưởng của trò chơi là (4, 4) và vòng chơi này kết thúc. Nếu người lãnh đạo lựa chọn cách lãnh đạo độc đoán, cấp dưới có thể lựa chọn hợp tác, bất hợp tác hoặc từ chức, điều này sẽ dẫn đến kết quả thanh toán khác nhau giữa người lãnh đạo và cấp dưới.

Hình 2 mô tả mô hình cây của giai đoạn đầu tiên của trò chơi lãnh đạo năng động. Giả sử trò chơi vẫn tiếp tục, trong giai đoạn thứ hai của trò chơi, đầu tiên người lãnh đạo chọn cách đối phó: Dưới góc độ của người lãnh đạo, trong hai trường hợp bất hợp tác và sa thải, phần thưởng của người lãnh đạo là 0. Vì cấp dưới. không hợp tác, tốt hơn là nên lấy họ. Dưới áp lực này, cấp dưới có khả năng thay đổi thái độ và quay sang hợp tác với phong cách lãnh đạo độc đoán của nhà lãnh đạo Tất nhiên, điều này có nghĩa là trong cây trò chơi, cơ cấu thanh toán của cấp dưới đã thay đổi. Cấu trúc thông tin hoặc Nó cũng có thể được gọi là vấn đề "thay đổi sở thích", thường không được xem xét trong mô hình trò chơi cổ điển.

3.2 Chiến lược trò chơi và chiến lược trò chơi

Các quyết định trong điều kiện thông tin không đối xứng thường tạo thành một chuỗi chiến lược. Chuỗi này có các đặc điểm sau: ①Các chiến lược trong chuỗi có tương quan trước sau; ② Giai đoạn tiếp theo của trò chơi trong chuỗi thường là người tham gia trò chơi thông qua việc thay đổi điều kiện trò chơi, Nó được thiết kế có chủ ý, không giống như trò chơi lặp lại trong lý thuyết trò chơi cổ điển, và bài báo này gọi nó là "thiết lập trò chơi"; Tối ưu hóa trò chơi thời kỳ đầu. Chuỗi các chiến lược trong các tình huống khác nhau có thể đáp ứng một hoặc nhiều đặc điểm trên.

Các đặc điểm trên phản ánh sự khác biệt giữa trình tự chiến lược dự phòng và lý thuyết trò chơi cổ điển. Bài viết này sử dụng một số nội dung của trò chơi chiến lược gia truyền thống của Trung Quốc làm ví dụ để giải thích điều này. ① Trò chơi "vây Ngụy cứu Triệu" bao gồm hai giai đoạn, một là "vây Ngụy" và hai là "cứu Triệu". Rõ ràng, vây Ngụy và cứu Triệu là hai chuỗi trận đấu khác nhau nhưng lại có quan hệ cực kỳ chặt chẽ với nhau, “Cứu Triệu” là một điển hình “bày trò”. ② Trò chơi “bị bắt khi đang chơi” cũng bao gồm hai giai đoạn, một là “chơi” và hai là “bắt địch”. . Nó là tối ưu toàn cầu.

Dựa trên những phân tích ở trên, để phân biệt chiến lược với lý thuyết trò chơi cổ điển, bài viết này gọi chuỗi chiến lược được thiết kế có chủ ý là "chiến lược". Từ góc độ này, chiến lược danh tiếng của "trò chơi lặp đi lặp lại" trong lý thuyết trò chơi cổ điển cũng là một chiến lược.

3.3 Các chiến lược trò chơi phức tạp hơn

Mặc dù phân tích ở phần trên của bài viết này đủ phức tạp, nhưng trong thực tế có thể nảy sinh nhiều tình huống phức tạp hơn. Thực tế, tất cả các phân tích nói trên chỉ liên quan đến "chiến lược của nhà lãnh đạo", và không xem xét "chiến lược của cấp dưới". Ví dụ, người lãnh đạo thực hiện các biện pháp trước khi xem xét các thay đổi cấu trúc thông tin có thể xảy ra trong trò chơi tiếp theo.

4. Kết luận

Simon và những người khác tin rằng một tổ chức là một hệ thống bao gồm các cá nhân là người ra quyết định, và quản lý là việc ra quyết định. Trọng tâm của trường dự phòng cũng là ra quyết định Mục tiêu cuối cùng của trường dự phòng là đề xuất các hoạt động quản lý và thiết kế tổ chức phù hợp nhất cho tình huống cụ thể.

Trung tâm của hoạt động ra quyết định là sự tương tác liên tục giữa chủ quan và khách quan, bao gồm cách thức thu thập thông tin, phán đoán thông tin, xử lý thông tin và ra quyết định. Trong những trường hợp bình thường, việc ra quyết định sẽ gặp phải vấn đề thông tin không đầy đủ. Mặc dù các lý thuyết ra quyết định truyền thống đã đề xuất "tính hợp lý có giới hạn" và "tiêu chí thỏa mãn", các lý thuyết truyền thống không nhận thấy rằng bản thân các hành động có thể đóng vai trò thu thập thông tin. Trong Thực tế, người ta thường không thu thập thông tin một cách thụ động, sau đó đưa ra quyết định và hành động dựa trên cơ sở này, mà thường là "thu thập và đánh giá thông tin trong quá trình thực hiện" hoặc "nhìn thấy nó trong khi thực hiện nó." "Nhìn thấy bằng cách làm" là một bước tiến xa hơn của ý tưởng "học bằng cách làm": thông qua "làm" để hiểu thông tin, phán đoán thông tin và học theo đó.

Lý thuyết trò chơi cổ điển đã không nhận thấy rằng sự bất cân xứng thông tin có thể được loại bỏ bằng cách "nhìn trong khi thực hiện" và vấn đề "thiết lập tình huống" trong trò chơi, và việc áp dụng lý thuyết trò chơi trong hành vi tổ chức truyền thống chủ yếu giới hạn trong lý thuyết tác nhân chính. . Trên thực tế, do sự bất cân xứng về thông tin giữa các bên ra quyết định, việc phỏng đoán, cám dỗ, “nhìn thấy trong khi thực hiện” và “thiết lập tình huống” trong quá trình ra quyết định thuộc về trò chơi nội bộ của tổ chức: so với tác nhân chính, các chiến lược này có phạm vi rộng hơn Chúng xuất hiện trong hầu hết các tương tác bên trong và bên ngoài tổ chức, chẳng hạn như đề xuất tổ chức, giao tiếp và hiệu quả của nhóm, hoạt động của nhóm điều hành, thay đổi tổ chức, tương tác chiến lược, v.v. Bài viết này cố gắng xây dựng về mặt lý thuyết.

Nói tóm lại, vì bất cân xứng thông tin hay một vấn đề tổng quát hơn là thông tin không đầy đủ tồn tại trong mọi thực tiễn quản lý, miễn là có sự bất cân xứng trong các hành động, quyết định và thông tin, các chiến lược hoặc chiến lược được thảo luận trong bài viết này có thể xuất hiện. Dưới góc độ mô hình lý thuyết, nghiên cứu quản lý không chỉ chú ý đến mối quan hệ thống kê giữa các biến số mà còn phải chú ý đến cách các nhà quản lý đưa ra quyết định và thiết kế trong từng tình huống thông tin cụ thể và không đầy đủ. Do đó, việc ra quyết định dự phòng trong điều kiện thông tin bất cân xứng là vấn đề cốt lõi và then chốt của nghiên cứu quản lý. Theo nghĩa này, quản lý là khoa học về việc ra quyết định, thiết kế và hành động.

người giới thiệu

1 Lu Li. Lý thuyết dự phòng truyền thống và sự mở rộng của nó trong quá trình các nguyên tắc quản lý: nhận thức, phản ứng và tương tác [J]Doanh nhân Công nghệ hàng tháng, 2016 (23).

2Lu Li, Tian Xie, Fang Zhuqing. Quản lý dòng chính và IACMR dưới áp lực kép: Vấn đề và phản ánh [J]Tạp chí Quản lý, 2017, 14 (4).

3 Lu Li, Li Jun, Li Qian. Bản chất và giải pháp của một nghịch lý quản lý từ quan điểm của trò chơi năng động, tư duy âm dương và cạnh tranh năng động [J]. Khởi nghiệp Công nghệ hàng tháng, 2016 (18).

Trước: Nghiên cứu về đổi mới quản lý doanh nhân của du học sinh hồi hương ở Hồ Nam
Kế tiếp: Nghiên cứu về mô hình phát triển khớp nối của đổi mới công nghệ và dịch vụ tài chính

Chúc các bạn đọc tin ket qua bong da truc tiep nhanh nhat vui vẻ!