xem bong da trực tuyến

  • Sự đóng góp
  • Thời gian cập nhật 26/10/2021
  • 3 readings
  • Rating 0
  • great
  • Step on

Giới thiệu về xem bong da trực tuyến

bong da wap ket qua

Xây dựng chia sẻ nguồn nhân lực nội bộ dựa trên cơ chế lấy điểm theo thứ tự công việc

  • Sự đóng gópUống màu đỏ
  • Cập nhật thời gian2017-11-01
  • Đọc958 lần
  • ghi bàn4
  • tuyệt vời81
  • Bước lên0
[Hồ sơ tác giả]Liu Shengmei (1980-), nữ, đến từ Huishui, Guizhou, nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực.

1. Giới thiệu

Là một bộ phận quan trọng của quản lý nội bộ doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực liên quan đến lợi ích trước mắt về tiền lương và phúc lợi của người lao động, thúc đẩy và phát triển, đồng thời liên quan đến việc ươm mầm tài năng, khuyến khích và tiến bộ, đổi mới công nghệ và phát triển bền vững xí nghiệp. Với sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin, các khái niệm và mô hình của nền kinh tế chia sẻ đã âm thầm đi vào sinh hoạt hàng ngày của con người, là một bộ phận quan trọng của các yếu tố sản xuất - lao động, chắc chắn sẽ cung cấp động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của doanh nghiệp trên cơ sở động lực tạo ra cơ hội lớn hơn để nâng cao giá trị bản thân. Sau đó, có ý nghĩa thiết thực là tạo ra một cơ chế lấy điểm theo thứ tự công việc trong doanh nghiệp, thiết lập một hệ thống quản lý hiệu suất công bằng và công bằng, vừa phải, và khuyến khích tích cực để thúc đẩy sự chia sẻ hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

2 Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp theo mô hình quản lý hiệu suất hiện có

2.1 Nguồn gốc của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được John.R.Commons đề cập lần đầu tiên trong “Industry Reputation” vào năm 1919. Với việc liên tục đào sâu nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực trong thế kỷ 20, khái niệm quản lý nguồn nhân lực đã được hình thành, nghĩa là Là tổng hợp lao động trí óc và thể lực thúc đẩy sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế - xã hội. Quản lý nguồn nhân lực là hình thành một tỷ lệ tốt nhất giữa con người và sự vật để đạt được đôi bên cùng có lợi giữa doanh nghiệp và chủ sở hữu lao động.

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Kể từ khi cải cách và mở cửa, Trung Quốc đã từng bước khám phá các biện pháp như khen thưởng công việc và trừng phạt sự lười biếng, cải cách ba hệ thống, thực hiện hệ thống hợp đồng lao động toàn nhân viên, thiết lập hệ thống an sinh xã hội và thực hiện tái triển khai "phân phối cho việc làm" các dự án đã đóng một vai trò tích cực trong việc thúc đẩy quản lý nguồn nhân lực. Đặc biệt là từ năm 2007, với sự gia tăng không ngừng trong cải cách doanh nghiệp nhà nước, hình thành các chức vụ cố định, biên chế cố định, trách nhiệm cố định và lương cố định với "phân cấp quản lý, bố trí công việc khoa học, trách nhiệm rõ ràng, đánh giá chặt chẽ và thực hiện chế độ đãi ngộ. "là cốt lõi đã được thiết lập. Mô hình quản lý nguồn nhân lực" Bốn Bộ "đã thực hiện cải cách hai chiều về phân phối nhân sự, việc làm và thu nhập, cải thiện hiệu quả hệ thống song song quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước, và duy trì sự hài hòa và ổn định của quan hệ lao động. Tuy nhiên, những vấn đề của quản lý nhân sự truyền thống vẫn chưa khả quan. Đầu tiên là cách quản lý bốn cố định truyền thống. Mặc dù “ba sự tích hợp” về tổ chức, lợi ích và thù lao đã được thực hiện cho những nhân viên có danh tính khác nhau, vẫn còn tồn tại những vấn đề như việc hợp nhất phương pháp “cố định”, khuyến khích các bộ phận rào cản và sự kém hiệu quả của nhân sự; thứ hai là phương pháp đánh giá hiệu suất truyền thống, Cho dù đó là phương pháp quản lý mục tiêu, phương pháp đánh giá 360 độ hay phương pháp thẻ điểm cân bằng, chúng đều dựa trên tổ chức, nhân viên không có ý thức về bản thân - định hướng và tầm nhìn phát triển độc lập chưa mạnh mẽ; thứ ba là hệ thống lương đơn lẻ, thiếu ưu đãi và đơn lẻ Hệ thống tiền lương dường như rất rõ ràng và dễ hiểu, dễ thực hiện và công bằng ở một mức độ nhất định .Tuy nhiên, sự công bằng về mặt hình thức này không thể thay thế được sự công bằng trong tổ chức, nó thiếu tính hợp lý thực sự và không thể khai thác hết tiềm năng tối đa của nhân viên và tạo ra cho công ty nhiều giá trị to lớn. Thứ tư, kênh nghề nghiệp cá nhân hẹp, không có lợi cho sự phát triển của nhân viên, sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên không thể đạt được sự tự quản, và công ty cung cấp cho nhân viên không gian hạn chế để tăng trưởng và phát triển.

3 Cơ chế quản lý hiệu suất điểm lấy thứ tự công việc sáng tạo

3.1 Mô tả cơ chế quản lý hiệu suất của các điểm thu hút công việc

Cơ chế quản lý điểm tiếp nhận việc làm dựa trên việc chuyển đổi người tạo ra giá trị ban đầu, người gia tăng giá trị và người quản lý từ bộ phận chính của doanh nghiệp thành bộ phận chính của người lao động, và khuyến khích người lao động của doanh nghiệp “hoạt động” một cách độc lập. điểm trong tổ chức thông qua phương thức “nhận lệnh, nhận lệnh”, có hiệu quả Phát huy hết quyền chủ động của người lao động.

Tính năng thu hút việc làm dựa trên khái niệm "Didi Travel" và xuất bản các nhiệm vụ công việc thông qua nền tảng dưới dạng đơn đặt hàng. Nhân viên có thể cạnh tranh cho các đơn đặt hàng trên nền tảng một cách độc lập, phản ánh hệ thống tranh giành các hạng mục công việc; "quản lý điểm" đề cập đến Tình hình làm việc của nhân viên Phản ánh theo phương pháp điểm, số điểm dùng để chứng minh giá trị bản thân của nhân viên, số điểm dùng để đo lường hiệu quả công việc của nhân viên, số điểm dùng để quy đổi thu nhập từ lương của nhân viên , phản ánh các đặc điểm của hoạt động tự tạo giá trị gia tăng và hoạt động độc lập của người lao động.

3.2 Chế độ phân bổ lương dưới sự quản lý của hệ thống điểm lấy việc

Thiết lập mô hình phân phối tiền lương theo hệ thống điểm thu hút việc làm để đảm bảo thu nhập của nhân viên và đưa ra các chỉ số KPI (Chỉ số quy trình chính) để phân chia 5 mức lương chính: lương cơ bản, lương mục tiêu, lương đánh giá cá nhân, lương công việc cá nhân, đổi mới và xuất sắc, và những việc tốt Lương phong cách tốt.

Thù lao cơ bản: Là mục tiêu phát triển hàng năm của công ty, gắn với cơ sở kết quả công việc hàng tháng, được thực hiện thanh toán hàng tháng và kế toán cuối năm. Có thể điều chỉnh tùy theo mục tiêu cuối năm của công ty.

Căn cứ vào mức lương mục tiêu: để hoàn thành chỉ tiêu bộ phận xây dựng các chỉ số KPI và ấn định điểm tiêu chuẩn tương ứng, theo mức hoàn thành thực tế của các chỉ số, xác minh điểm mục tiêu và tính lương mục tiêu.

Đánh giá cá nhân và tiền lương: Tinh chỉnh trách nhiệm bộ phận theo từng vị trí, và nhân viên ở từng vị trí chủ động kê khai kế hoạch làm việc theo trách nhiệm công việc và trình lên cấp trên xem xét (điểm kế hoạch được phê duyệt bao gồm khối lượng công việc, độ khó của công việc và giá trị của công việc), và đánh giá và cho điểm theo tình hình hoàn thành. Theo cơ chế lấy thứ tự công việc, việc hình thành kế hoạch làm việc là báo cáo nhiều thì thưởng nhiều, báo cáo sai thì ít thưởng, không báo cáo thì không. Thông qua tiêu chuẩn đền bù điểm được xác định trước của tổ chức, lương cá nhân của nhân viên sẽ được tôn vinh hàng tháng, hình thành nhân viên có điểm sẽ được trả thưởng, không có điểm sẽ không có lương thưởng, nhân viên có điểm càng cao sẽ càng cao. thu nhập.

Mức lương đơn lẻ: Nhân viên có thể kê khai các hạng mục công việc khác với trách nhiệm công việc của họ hoặc tích cực cạnh tranh cho một số hạng mục công việc do tổ chức phát hành để lấy điểm công việc của cá nhân. Tổ chức sử dụng hàng tháng làm khoảng thời gian thống kê và tích điểm dựa trên mức độ hoàn thành của cá nhân công việc.Tiền lương của một công việc duy nhất, hoàn thành càng tốt, trao đổi càng nhiều, hoàn thành càng nhanh, trao đổi càng sớm.

Yu Chuangxin tạo ra những người xuất sắc và người tốt, việc tốt và phong cách. Đổi mới tiền lương: Lấy cá nhân hoặc tập thể làm chủ đạo, hướng đến các đổi mới khác nhau, thông qua việc đánh giá các thành tựu đổi mới và ảnh hưởng (giá trị), các điểm công việc đổi mới được phê duyệt , và các thành viên trong nhóm dựa trên các dự án của riêng họ trong dự án. Các vai trò (lãnh đạo chính, nhân sự chủ chốt, nhân viên đảm bảo) sẽ được cộng điểm, số điểm này sẽ được quy ra tiền mặt hàng tháng.

Mức lương xuất sắc: tổ chức sẽ khẳng định sự tiến bộ của từng bộ phận và các giải thưởng trong các dự án hoặc hoạt động cạnh tranh khác nhau bằng cách phát “cờ đỏ nhỏ”. Vào cuối năm, mức lương sẽ được quy đổi thành điểm nhất định theo tỷ lệ tiêu chuẩn. . Đồng thời, theo sự phát triển của quy tắc tính điểm xuất sắc của cá nhân, nhân viên tham gia các hoạt động khác nhau sẽ được đổi lấy thù lao bằng điểm dựa trên sự tham gia và giải thưởng của họ.

Chế độ đãi ngộ gương người tốt, việc tốt, phong cách tốt: cộng điểm cho người tốt, việc tốt, phong cách tốt, cuối năm sẽ được tuyên dương theo tiêu chuẩn để tạo động lực tích cực.

Tiêu chuẩn trả lương được thiết lập dựa trên năm mức lương được chia để tạo thành hệ thống phân phối lương “6211+”, tức là lương cơ bản là 60%, lương mục tiêu là 20%, lương đánh giá cá nhân là 10%, và cá nhân lương công việc là 10% Sáng kiến, xuất sắc Còn gương người tốt, việc tốt, phong cách tốt là lương bổ sung (có thể điều chỉnh kịp thời theo tình hình thực tế).

3.3 Chế độ tính điểm cho một công việc

Có hai loại hệ thống tính điểm chính cho các đơn đặt hàng lấy công việc đơn lẻ. Một là hệ thống cho nhân viên hoặc nhóm (được tạo độc lập theo điều kiện của dự án) để chủ động kê khai các hạng mục công việc và loại còn lại là cho các tổ chức phát hành các hạng mục công việc mà nhân viên hoặc nhóm tích cực cạnh tranh vì. Quy trình để nhân viên hoặc đội chủ động kê khai các hạng mục công việc là chủ động điền vào đơn đăng ký dự án, sơ kết, tổng kết điểm, lập dự án, kiểm tra quy trình, đánh giá nghiệm thu, cộng điểm, đổi lương hàng tháng. Quá trình tổ chức phát hành hạng mục công việc là xác lập hạng mục công việc, ban thực hiện kiểm tra điểm, công bố công trình, thi đăng ký cá nhân hoặc nhóm, ban xác định cá nhân hoặc nhóm, kiểm tra quy trình, đánh giá và chấp nhận, kiếm điểm và đổi điểm hàng tháng. (Hình 1)

4 Phương án cụ thể của tám nguồn nhân lực được chia sẻ trong doanh nghiệp

Thực hiện quản lý điểm lấy thứ tự công việc trong doanh nghiệp, tạo ra bầu không khí cạnh tranh “giành giật” và không ngừng thúc đẩy nhân viên suy nghĩ về câu hỏi “tổ chức muốn gì? Tôi có thể làm gì?” Tự đề xuất khuyến khích nhân viên có được nhiều cơ hội "thư ký" hơn và có được nhiều nền tảng hơn để thể hiện giá trị bản thân. Trau dồi mạnh mẽ thói quen tư duy "người tạo ra" trong quản lý độc lập của nhân viên, thúc đẩy sự kết hợp hữu cơ giữa mục tiêu tổ chức, năng lực cá nhân và mục tiêu cá nhân, phản ánh đầy đủ lĩnh vực tư tưởng của tổ chức và mục tiêu theo đuổi "tự quản" của nhân viên, và giảm bớt sự nhàn rỗi lãng phí nguồn nhân lực nội bộ, Thúc đẩy sự chia sẻ hiệu quả của nguồn nhân lực.

4.1 Vượt qua những hạn chế của "Bốn Bộ" và thực hiện chia sẻ số lượng

Quản lý hiệu suất truyền thống thực hiện đánh giá mục tiêu cho các bộ phận và đánh giá công việc cho nhân viên. Nó cứng nhắc một cách máy móc, không có lợi cho việc phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường đang thay đổi nhanh chóng. Bị hạn chế bởi khuôn khổ "Bốn quyết định", chủ nghĩa phòng ban rất dễ sinh sôi và quyền quản lý cũng dễ phân hóa. Nhân viên thường tồn tại với tư cách là "người của bộ phận" và chỉ có thể "hát nào, núi nào". Khi có nhiệm vụ mới, bộ phận sẽ có thói quen đưa ra yêu cầu “tăng biên chế và biên chế”, nếu bộ phận nhân sự đồng ý tăng số lượng thì sẽ ngày càng nhiều nhân viên, doanh nghiệp sẽ quá tải. ; nếu không tăng số lượng người, Khi không hoàn thành tốt nhiệm vụ, bộ phận sẽ chuyển trách nhiệm sang bộ phận nhân sự, gây tiêu hao hiệu quả quản lý nội bộ và giảm hiệu quả tổ chức. Khi việc phân công nhiệm vụ và trách nhiệm mới còn mơ hồ, nhiều bộ phận khác nhau sẽ có những lý do “chính đáng” để trốn tránh, điều này sẽ khiến các nhà quản lý cảm thấy đau khổ. Sau khi thực hiện quản lý hiệu suất của hệ thống điểm lấy thứ tự công việc, nhân viên ở các bộ phận khác nhau có thể chọn tham gia một (hoặc nhiều) nhóm dự án công việc nhất định, nhận được nhiều phần thưởng hơn bằng cách cạnh tranh cho điểm công việc cá nhân và nhận được sự chấp thuận của tổ chức. Nhân viên “lấy đơn đặt hàng” Điểm thu được sẽ được tính vào điểm hiệu suất của bộ phận của tôi, điều này sẽ loại bỏ khả năng can thiệp của các nhà quản lý bộ phận đối với cấp dưới. công việc không yêu cầu người làm, nhiệm vụ mờ nhạt Không phân biệt công việc thuộc quyền chủ động, công việc cần phối hợp không phân biệt bộ phận. Việc quản lý hiệu suất của hệ thống điểm lấy thứ tự công việc sẽ vượt qua giới hạn của “bốn cơ quan quản lý cố định”, cho phép một số “đội” tồn tại ngoài các phòng ban đã thành lập, làm cho các đơn vị chiến đấu của công ty trở nên phong phú hơn, linh hoạt hơn, cơ động hơn, và hiệu quả. Trong trường hợp này, nhân viên vừa là "người của bộ phận" vừa không phải "người của bộ phận". Cùng một nhân viên có thể được "chia sẻ" bởi nhiều đơn vị và phòng ban. Trong trường hợp tổng số nhân viên không thay đổi, thì số lượng nhân viên trong mỗi bộ phận có thể được tăng lên. Năng động tăng trưởng ”. Ví dụ: Bộ phận kiểm toán của một công ty thuộc tập đoàn nào đó cần biên chế 8 người, nay do nhiều nguyên nhân nên chỉ có 4 người trực, còn thiếu 4 người. Theo cơ chế tranh giành hạng mục công việc, nhân viên còn thiếu không nhất thiết phải có đầy đủ trong thời điểm hiện tại. những người tham gia có thể chia sẻ điểm dự án công việc và nhận mức lương tương ứng; Đơn vị được cử đi cũng có thể nhận được điểm tương ứng vì tài năng. Điều này ở một mức độ lớn có thể giải quyết những mâu thuẫn và xung đột lớn nhỏ trong nội bộ nhân viên, công việc ngày càng ít, số giờ nhân viên ngày càng ít, cân bằng hiệu quả giữa “người” và “vật” một cách hợp lý, và tối đa hóa giá trị của con người. tài nguyên.

4.2 Cho phép "kết hợp tự do" để đạt được chia sẻ chuyên nghiệp

Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường, các lĩnh vực mới, ngành kinh doanh mới sẽ đặt ra những yêu cầu mới về năng lực toàn diện của doanh nghiệp, muốn nhanh chóng tháo gỡ khó khăn chuyển đổi, bứt phá nút thắt trong phát triển thì không thể chỉ dựa vào một bộ phận hoặc chỉ cần gộp nhiều phòng ban lại với nhau. Việc quản lý hiệu suất của hệ thống điểm thu hút việc làm khuyến khích nhân viên "kết hợp tự do + hợp tác giữa các ngành" và có thể sử dụng các dự án công việc để thu hút nhân tài thuộc các loại, các ngành nghề khác nhau, các lĩnh vực khác nhau và các cấp độ khác nhau để "làm việc cùng nhau" hình thành ý tưởng, kiến ​​thức, chuyên môn, Sự thâm nhập lẫn nhau và tích hợp tự động của công nghệ có thể bù đắp cho những thiếu sót của cá nhân, "rò rỉ sàn", làm cho nhân tài mạnh mẽ hơn, phát huy hết tác dụng giá trị độc đáo của "thợ thủ công" và "chuyên gia", và liên tục khai thác tiềm năng nghề nghiệp của tài năng để đạt được sự chuyên nghiệp. Sự chia sẻ lớn nhất của lợi thế, chất lượng cao và khoa học.

4.3 Cải thiện điểm cá nhân và nhận ra sự chia sẻ chuyên môn

Trong doanh nghiệp, chuyên môn của người lao động không chỉ là kỹ năng trong công việc mà còn bao gồm sở thích, sở thích của người lao động, thuộc về tài sản vô hình và nguồn lực đặc biệt của doanh nghiệp và thường không được sử dụng trong doanh nghiệp. Trong hệ thống quản lý hiệu suất dựa trên thứ tự công việc dựa trên điểm, thông qua việc thiết lập "Quy tắc tính điểm hành vi cá nhân của nhân viên", nhân viên sẽ được cộng điểm khi tham gia các hoạt động văn hóa, tham gia thi đấu thể thao, tham gia các cuộc thi kỹ năng kinh doanh và kiếm tiền các giải thưởng cộng điểm khác nhau. Điểm cá nhân của công ty cũng được tính vào tổng điểm của bộ phận để tăng sự tham gia của nhân viên và các bộ phận của họ, đồng thời hỗ trợ các hoạt động tổ chức tích cực, lành mạnh và phong phú. Điều này có lợi cho việc hình thành , văn hóa doanh nghiệp sống động, ổn định và hài hòa và làm cho nhân viên Giá trị của các chuyên ngành có thể được “chuyển giao”, và sự chia sẻ đầy đủ của các chuyên ngành có thể được thực hiện.

4.4 Xây dựng một nền tảng giao tiếp để thực hiện chia sẻ cảm xúc và văn hóa

Quản lý cảm xúc trong quản lý nhân sự ngày càng trở nên quan trọng hơn trong môi trường chuyên nghiệp hiện đại với nhịp độ nhanh và áp lực cao. Xếp hạng nội bộ của công ty dựa trên điểm, loại bỏ cách quản lý lỗi thời về "thâm niên" và đo lường trạng thái của nhân viên bằng hiệu suất "kỹ thuật số". Điều này có thể cung cấp một nền tảng điều hành cho những nhân viên khao khát phát triển và muốn trở nên vĩ đại hơn Phần thưởng xứng đáng là cách tốt nhất để quản lý cảm xúc của nhân viên. Việc triển khai quản lý hiệu suất của hệ thống điểm lấy lệnh làm việc cho phép hình thành các đơn vị chiến đấu giữa các đơn vị, phòng ban, cấp hành chính và các lĩnh vực, đồng thời là một nền tảng để giao tiếp với nhiều nội hàm. Một mặt, khi nhân viên tham gia làm việc, họ có thể chia sẻ ý kiến, học hỏi lẫn nhau, hiểu nhau và hiểu nhau theo tư tưởng cởi mở và tự do hơn, giảm sự hiểu lầm và ghẻ lạnh giữa nhân viên và các bộ phận, điều này có lợi cho hình thành khối thống nhất trong công ty. Mối quan hệ giữa các cá nhân tích cực và hài hòa; đồng thời, sự giao tiếp chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưới giúp mọi loại nhân viên bày tỏ ý kiến, đề xuất và cảm xúc của họ, đáp ứng nhu cầu giao tiếp và sự tôn trọng của họ, đồng thời giúp cải thiện lòng trung thành và sự gắn kết của họ. Để nhận ra rằng doanh nghiệp giữ chân mọi người bằng cảm xúc. Mặt khác, bởi vì các thành viên dự án đến từ mọi tầng lớp xã hội, kinh nghiệm làm việc khác nhau, gia đình khác nhau, nền tảng giáo dục, đặc điểm nghề nghiệp khác nhau và phong tục vùng miền khác nhau, sẽ có những xung đột và va chạm liên tục về các giá trị, và các nền văn hóa xuất sắc khác nhau sẽ tinh tế và tinh tế trong môi trường mới. Ảnh hưởng lẫn nhau, lây nhiễm lẫn nhau và thâm nhập lẫn nhau sẽ có lợi hơn cho việc hình thành văn hóa chia sẻ cởi mở, bao trùm, đa dạng và cùng tồn tại, thúc đẩy sự thịnh vượng và phát triển của văn hóa doanh nghiệp, đồng thời nâng cao sức mạnh mềm của doanh nghiệp.

4.5 Vận động định hướng cho các sĩ quan và thực hiện việc chia sẻ các phong cách

Phong cách là thái độ, hành vi mà con người thể hiện nhất quán trong học tập, công việc và cuộc sống. Không khí làm việc là tinh thần của doanh nghiệp. Mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống cho điểm luôn thể hiện từ "lấy". Bản chất của nó là đề cao người điều hành và khuyến khích trách nhiệm. Cốt lõi là hướng dẫn nhân viên muốn làm, phấn đấu và làm tốt, đồng thời khuyến khích nhân viên làm nhiều hơn và ghi nhiều điểm hơn. Trong các nhóm tự xây dựng, các nhân viên sẽ cùng nhau hướng tới mục tiêu “hoàn thành các dự án công việc”, và các phong cách khác nhau của nhân viên sẽ được thể hiện trong nhóm Do được khuyến khích bằng điểm, các nhân viên sẽ bắt chước lẫn nhau. và cạnh tranh với nhau giúp nâng cao trách nhiệm của nhân viên trong việc vượt qua khó khăn và thử thách bản thân, đồng thời có lợi cho việc tạo ra một phong cách “nhà sản xuất” về đổi mới độc lập, tinh thần kinh doanh độc lập và hoạt động độc lập.

4.6 Kiên trì khuyến khích tích cực và chia sẻ thành tích

Trong công tác thẩm định thành tích truyền thống, việc thẩm định chủ yếu được thực hiện theo hình thức “trừ điểm”, điều này sẽ khiến bạn càng làm nhiều thì càng mắc nhiều lỗi, càng mắc nhiều lỗi và càng trừ nhiều thì sẽ hình thành tiêu cực. tâm lý "ít hơn, chậm hơn, ngu ngốc" trong nhân viên. Mô hình đánh giá hiệu suất của hệ thống điểm thu hút việc làm dựa trên văn hóa tin tưởng, với “làm nhiều hơn làm ít hơn, không làm tốt hay xấu, làm nhanh và chậm” làm tổng thể và luôn thực hiện các biện pháp khuyến khích tích cực. Trong cơ chế nắm bắt thứ tự công việc, hãy lấy nhiều hơn để có được nhiều hơn, ít hơn để lấy ít hơn, không phải không lấy gì, để đạt được mô hình tích cực "tự nguyện tuyên bố kế hoạch làm việc, độc lập yêu cầu nhiệm vụ và chủ động đảm nhận trách nhiệm công việc" . Đồng thời, phá vỡ hệ thống phân vị đã định dạng của chế độ đánh giá kế hoạch làm việc hàng tháng và thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu suất được thông tin hóa trong đó các dự án được công bố bất kỳ lúc nào, công việc được xáo trộn bất kỳ lúc nào và kết quả được đánh giá bất kỳ lúc nào. Càng sớm Nguyên tắc giao càng sớm càng tốt, mỗi khi một dự án được hoàn thành, các nhân viên tham gia sẽ tăng “cảm giác được lợi”. Theo mô hình đánh giá hiệu suất của hệ thống điểm thu hút công việc, bạn càng làm nhiều, càng có nhiều cảm giác đạt được. Xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, ổn định, giảm thiểu tình trạng chảy máu chất xám.

4.7 Thúc đẩy đào tạo nhân tài và hiện thực hóa sự phát triển và chia sẻ

Trong hệ thống tiền lương theo mô-đun “6211+” trong mô hình đánh giá hiệu suất của hệ thống lấy điểm công việc, các cá nhân tranh giành thù lao để đặt ra mức thù lao tranh giành nội bộ của bộ phận, thù lao công việc đơn lẻ và thù lao sáng tạo và xuất sắc. "" Một kênh duy nhất để tăng thu nhập, tất cả nhân viên, bất kể cấp độ của họ, đều có thể "kiếm tiền bằng cách làm việc", do đó cung cấp đầy đủ không gian phát triển và cơ hội cho nhân viên dựa trên kiến ​​thức, dựa trên kinh doanh và các loại nhân viên khác, đồng thời tăng cường khuyến khích nội bộ cho sự phát triển bản thân của nhân viên , bao gồm Học hỏi kiến ​​thức, kỹ năng mới, tinh thần trách nhiệm, ý thức năng lực, ý thức hoàn thành, vv sẽ giúp kích thích sự phát triển nhanh chóng của nhân viên. Đồng thời, mỗi hạng mục công việc được đánh giá theo ba khía cạnh là khối lượng công việc, độ khó và ảnh hưởng của công việc, nhằm khuyến khích những người có khả năng đạt được đơn hàng lớn, đạt được năng lượng cao và mức lương cao, đồng thời thúc đẩy nhân viên tích cực tham gia " vùng hoảng loạn "của công việc, tự tạo áp lực và khám phá Tiềm năng, học tập tích cực, phát triển nhanh chóng. Mọi công việc đều phá vỡ hệ thống phân cấp hành chính, và chỉ tập trung vào khả năng và trình độ, để nhân viên có cơ hội tích lũy thêm kinh nghiệm vai trò, điều này có lợi cho việc thúc đẩy phát triển tài năng nghề nghiệp thành tài năng nhiều mặt và thậm chí toàn diện, từ đó tăng cơ hội phát triển nghề nghiệp của người lao động .Doanh nghiệp cùng phát triển.

5. Kết luận

Công ty thúc đẩy các đơn đặt hàng gấp rút, phá vỡ các hạn chế của "bốn quyết định", giảm rào cản về nguồn nhân lực giữa các bộ phận và thúc đẩy việc chia sẻ số lượng nguồn nhân lực, chuyên môn, chuyên môn, tình cảm, văn hóa và phong cách của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tạo cơ chế lấy điểm theo đơn đặt hàng tự quản để khuyến khích nhân viên tự quản lý và hoạt động độc lập. Tính chủ động trong công việc, cảm giác thân thuộc và lòng trung thành được nâng cao. Đồng thời, thông qua cải cách mô-đun tiền lương đã tạo cơ hội tăng thu nhập hợp lý cho cán bộ. Trong quá trình lấy đơn hàng, hãy tạo điều kiện cho những người có khả năng đạt được đơn hàng lớn đạt được năng lượng cao và mức lương cao; những người siêng năng nhận được nhiều đơn hàng hơn để đạt được nhiều việc hơn, tích lũy và kiếm được nhiều hơn; những người lẹt đẹt không nhận đơn hàng, hãy phản ánh áp lực thấp và thu nhập thấp, và đạt được nguồn nhân lực Việc quản lý được phân loại và phân loại khuyến khích thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của nhân tài và đạt được mục tiêu nguồn nhân lực nội bộ có giá trị gia tăng liên tục. Có thể nói, mô hình quản lý hiệu suất của hệ thống điểm thu hút việc làm có ý nghĩa tham khảo quan trọng đối với việc thúc đẩy chia sẻ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Trước: Nói về vai trò của thống kê khoa học công nghệ trong đổi mới quản lý của các tổ chức công
Kế tiếp: Thảo luận và Biện pháp đối phó về Quản lý Tài sản Cố định trong Bệnh viện

Chúc các bạn đọc tin xem bong da trực tuyến vui vẻ!